Jenseits der MaRisk – Einsatz der Organisationskultur für die Steuerung von ESG-Risiken

13. Juni 2024

Die MaRisk, Organisationskultur und ESG-Risiken… Auf den ersten Blick einen Zusammenhang zu sehen, ist möglicherweise nicht einfach. Aber auf den zweiten Blick gibt es eine Menge Gründe, weshalb man sich hierüber Gedanken machen sollte.

Was kennzeichnet die Risikosteuerung heute?

Controlling heißt Steuerung. Aber wenn in einer Bank heute ein Controller ehrlich seine Arbeit und die Zielsetzung seiner Arbeit beschreiben sollte, kommt die Steuerung der Bank kaum noch vor. Im Arbeitsalltag eines Controllers kommen heutzutage nur noch Messen und Reporten vor, aber nicht Steuerung. Für die Arbeit im Controlling sind heute Excel-Kenntnisse wichtiger als Kenntnisse in der Banksteuerung. In der Folge sind die Arbeitsergebnisse im Controlling heute auch nicht mehr unbedingt geeignet, eine Steuerung der Bank zu unterstützen und haben auch gar nicht diese Zielsetzung. Adressat der Ergebnisse der Arbeit des Controllings ist heute weniger der Vorstand. Und mehr die Aufsicht.

ESG-Risiken sind nicht neu. Und doch ist alles beim Alten.

Dass die Erfüllung externer Anforderungen bei der Steuerung im Vordergrund steht, gilt auch bei einer der jüngsten Risikoarten, den ESG-Risiken. Es steht außer Frage, dass durch globale Veränderungen, durch den technischen Fortschritt, durch soziale Umwälzungen Risiken entstehen, deren Steuerung besondere Aufmerksamkeit erfordert. Und welcher Art ist die Aufmerksamkeit, die den Risiken gewidmet wird? Es werden Scorings eingeführt, die den Risikogehalt von Kundenbeziehungen quantifizieren sollen. Oder zumindest der Quantifizierung dienen. Kann eine Bank oder sonst jemand diesen Score nutzen, um die ESG-Risiken zu steuern? Schwerlich! Dabei sind die ESG-Risiken alle nicht neu. Wenn sie nach Ansicht einer Bank wesentlich waren, wurden sie in der Steuerung erfasst.

Wann immer Risiken nicht durch ein eigenes Modell abgedeckt wurden, wurden Sie in der Steuerung operationellen Risiken zugeschlagen. Operationelle Risiken haben auch immer Umweltschäden umfasst. Das Risiko einer Fehlsteuerung ist auch nur ein spezielles Personalrisiko und damit ein operationelles Risiko. Ein ESG-Score eines Kunden sollte dessen Bonität nicht verändern, sondern bestenfalls noch einmal erklären. Somit sind die ESG-Risiken von Kunden Teil des Adressrisikos.

Nachhaltigkeit ist nicht kompliziert oder abstrakt. Neue Regeln machen es nur mal wieder unnötig abstrakt. Wenn ein Steinzeitmensch ein Risiko steuern sollte, ließ er sich durch Instinkte leiten oder hörte vermutlich auf sein Bauchgefühl. Bevor es Rechner gab, steuerte man auch mit dem gesunden Menschenverstand. Es wäre wünschenswert, sich den ESG-Risiken erst einmal mit gesundem Menschenverstand zu nähern. Wir brauchen Impulse für eine Steuerung, nicht noch mehr Papierkram.

ESG-Risiken im echten Leben gibt es reichlich.

Gestern waren es Hochwasserschäden, heute sind es Feuerameisen. Eine immer komplexere Umwelt in einem globalisierten Kontext birgt Chancen und Risiken gleichermaßen. Die Chancen und der Nutzen mögen für uns selbstverständlich geworden sein, die Risiken sind bedrohlich und ihre Auswirkung häufig kaum zu erfassen. Dennoch sind sie da. Auch jenseits von Feuerameisen.

Ein kippendes Geschäftsmodell, Verteuerung von Preisen oder eine Störung der Lieferketten betreffen nicht nur Firmenkunden oder die Arbeitgeber von Privatkunden, sie betreffen auch immer Kreditgeber und Arbeitnehmer. Und wenn es die Arbeitnehmer trifft, trifft es ggf. auch wieder die Bank.

Die Mitarbeiter:innen stehen im Fokus der eigenen ESG-Risiken.

Denkt man an ESG-Risiken, denkt man reflexartig an Umweltrisiken. An Schalterhallen, die mit stinkendem Schlamm gefüllt sind oder von Feuerameisen, die Büros heimsuchen. Aber eigene ESG-Risiken sind häufig eng verbunden mit den Mitarbeitern. Viel häufiger als es Hochwasser oder die Heimsuchung von Ameisen gibt.

Die demografische Entwicklung ist eines der größten ESG-Risiken für deutsche Unternehmen. Aber auch Reputationsschäden, ein Shitstorm, das alles kann die Fluktuation im Personal erhöhen und die Generierung von neuen Mitarbeitern erschweren. Auch wenn diese Risiken weniger spektakulär als Bilder zerstörter Schalterhallen sind, sind sie doch greifbar und von der Wirkung häufig weit gravierender.

Ist es noch ein Risiko? Oder bereits ein Problem?

Wie bereits ausgeführt, sind ESG-Risiken zumindest in der Vergangenheit in den meisten Fällen operationellen Risiken zuzuordnen. Das erste wesentliche Medium zur Steuerung von operationellen Risiken und auch für die Steuerung von ESG-Risiken ist die Risikoinventur. Dabei geht es nicht nur um die Sammlung potenzieller Risiken, sondern auch um ihre Bewertung hinsichtlich der Steuerbarkeit und ihrer Auswirkung.

Das zweite Medium der Steuerung ist der Aufbau der Verlustdatenbank. Hier werden alle historischen Verluste erfasst, die einer Risikoart, in diesem Fall also den ESG-Risiken zuzuordnen sind. Diese dient unter anderem dem Backtesting der erfassten Risiken.

In die Verlustdatenbank gehören nicht nur Hochwasserschäden. Auch ein Produktivitätsdefizit wegen fehlender Mitarbeiter oder die Notwendigkeit, externe Berater einsetzen zu müssen, stellen schlagend gewordenes Risiko und Verluste dar. Gleiches gilt, wenn die Produktivität unter langweiligen, den ursprünglichen Erwartungen nicht erfüllenden Aufgaben, leidet. Problematisch ist, dass viele Verluste aus ESG-Risiken schlecht sichtbar sind, weil es sich um schleichend schlagend werdende Risiken handelt.

Zuordnung von Personalrisiken in den ESG-Kontext.

Die Einordnung der Personalrisiken in den ESG-Kontext ist nicht trivial. Wer über ESG redet, redet in der Regel über Environment. Governance ist häufig schwierig greifbar. Aber Personalrisiken sind greifbar. Und die Fluktuation als ein schlagend gewordenes Risiko wird durch Fragen von Governance und Social im Zweifel stärker als durch Environment getrieben. Dennoch wird der Fachkräftemangel aber in Form des demografischen Wandels durch die Umwelt gleichermaßen getrieben bzw. beeinflusst. Personalrisiken tauchen also in allen Aspekten der ESG-Risiken auf.

Was passiert, wenn wir uns auf die Generierung von ESG-Scores beschränken und Personalrisiken in diesem Kontext ignorieren, ist wie in fast allen Aspekten der Risikosteuerung unsicher. Aber bei der Steuerung von Personalrisiken ist es wie mit einem Defibrilator: Das Einzige, was man falsch machen kann, ist sie nicht zu verwenden. Ist das Risiko erkannt, ist jede Form einer aktiven Steuerung besser als nur zuzugucken. Und Möglichkeiten der aktiven Steuerung gibt es viele: Das Messen der Mitarbeiterzufriedenheit kann ein Anfang sein. Und die Organisationskultur ist vielleicht ein Schlüssel zur Steuerung der ESG-Risiken.

Für die Steuerung der ESG-Risiken benötigen wir die richtigen Menschen.

Die Vielfalt und Komplexität der ESG-Risiken stellen Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen. In einer sich stetig wandelnden Welt ist es schwer vorherzusagen, welche spezifischen Risiken in Zukunft auf uns zukommen werden. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass Unternehmen über die richtigen Menschen verfügen, um diese Herausforderungen zu bewältigen.

Die Fachkräfte, die im Kontext von ESG-Risiken benötigt werden, müssen eine Kombination aus Lösungsorientierung, Kreativität und Innovationskraft mitbringen. Gleichzeitig ist tiefgehendes Fachwissen in ihren jeweiligen Bereichen unerlässlich. Diese Fähigkeiten sind entscheidend, um die vielschichtigen und dynamischen ESG-Risiken zu erkennen, zu analysieren und geeignete Lösungsansätze zu entwickeln.

Der aktuelle Arbeitsmarkt stellt Unternehmen vor die Herausforderung, dass die benötigten Fachkräfte möglicherweise bisher nicht im eigenen Unternehmen vorhanden sind. Dies liegt unter anderem daran, dass die genauen Anforderungen und Profile für diese Positionen oft erst im Zuge der Entwicklung und Identifikation von ESG-Risiken klar werden.

Um die richtigen Talente zu gewinnen, müssen Unternehmen attraktiv für qualifizierte Fachkräfte sein. Dies umfasst mehrere Schritte: Unternehmen müssen Maßnahmen ergreifen, um sich als attraktive Arbeitgebermarke zu positionieren und die Aufmerksamkeit von potenziellen Mitarbeitenden auf sich zu ziehen. Durch gezielte Maßnahmen sollen qualifizierte Fachkräfte motiviert werden, sich mit dem Unternehmen auseinanderzusetzen und den Wunsch zu entwickeln, dort zu arbeiten. Anschließend ist ein effizienter Bewerbungsprozess notwendig, welcher die potenziellen Mitarbeitenden dazu ermutigt, sich zu bewerben und letztendlich muss das Unternehmen für diese Bewerber:innen eine Stelle haben. Das ist bisher nicht alles: Einmal gewonnene Fachkräfte müssen durch attraktive Arbeitsbedingungen, Entwicklungsmöglichkeiten und eine positive Unternehmenskultur langfristig an das Unternehmen gebunden werden.

Somit schließt sich an dieser Stelle die Klammer. ESG-Risiken sind komplex, dafür werden die richtigen Menschen benötigt, welche wir bislang nicht kennen bzw. im Unternehmen haben, und die Gewinnung und Bindung dieser Menschen ist nicht einfach.

Der Fachkräftemangel wird eine wesentliche Herausforderung!

Wissen Sie, wie viele Raumfahrer:innen es weltweit gibt? Also Menschen, die einen Flug in mehr als 100 km Höhe über der Erdoberfläche absolviert haben? Im Mai 2024 waren es 655 Menschen, davon 11 Deutsche. Für die deutsche Raumfahrt bedeutet dies, dass sie eine sehr hohe Bindung erzeugen muss. Im Vergleich: Die USA haben 346 Raumfahrer:innen. Benötigt die USA nun Fachkräfte, könnten sie im internationalen Wettbewerb sicher eine starke Position einnehmen.

Der Fachkräftemangel stellt eine der größten Herausforderungen für den deutschen Arbeitsmarkt dar. Derzeit gibt es rund 45 Millionen Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in Deutschland. Prognosen zufolge wird diese Zahl bis 2030 auf etwa 41,8 Millionen und bis 2037 auf rund 39,8 Millionen sinken. Diese Entwicklung hat weitreichende Folgen für Unternehmen und die Wirtschaft insgesamt.

Ein wesentlicher Effekt des Fachkräftemangels ist der Verlust an Produktivität. Wenn Unternehmen nicht genügend qualifizierte Mitarbeiter:innen finden, können sie ihre Produktionsziele nicht erreichen, was zu einer geringeren Gesamteffizienz führt. Gleichzeitig steigen die Personal- und Recruitingkosten, da Unternehmen mehr Ressourcen in die Suche und Einstellung von geeigneten Fachkräften investieren müssen.

Der Arbeitsmarkt entwickelt sich zunehmend zu einem Arbeitnehmermarkt, was bedeutet, dass das Gehaltsgefüge unter Druck gerät. Unternehmen müssen höhere Gehälter und zusätzliche Anreize bieten, um qualifiziertes Personal zu gewinnen und zu halten. Dies führt nicht nur zu erhöhten Kosten, sondern kann auch das interne Lohngefüge destabilisieren.

Wachstumshemmnisse sind eine weitere Folge des Fachkräftemangels. Ohne ausreichend qualifiziertes Personal können Unternehmen die ESG-Anforderungen bewerkstelligen, geschweige denn wachsen oder neue Geschäftsfelder erschließen. Dies wirkt sich negativ auf die Innovationsfähigkeit aus, da der Mangel an qualifizierten Fachkräften zu einem Innovationsstau führt.

Qualitätsprobleme sind ebenfalls eine direkte Folge des Fachkräftemangels. Wenn Unternehmen gezwungen sind, weniger qualifiziertes Personal einzustellen, kann dies die Qualität der Produkte und Dienstleistungen beeinträchtigen. Dies wirkt sich wiederum negativ auf das Unternehmensimage aus und kann zu einem Verlust von Marktanteilen führen. Ferner leidet auch die Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen unter Berücksichtigung von ESG-Aspekten.

Die erhöhte Arbeitsbelastung der vorhandenen Mitarbeiter:innen führt zu einem Anstieg der ungewünschten Fluktuation und einem Rückgang der Zufriedenheit sowie Motivation. Dies kann langfristig zu einem Teufelskreis führen. Zusätzlich steigen die Ausbildungskosten, da Unternehmen verstärkt in die Weiterbildung und Qualifizierung investieren müssen.

Innere Kündigung, nein danke!

Der Gallup Report 2023 beleuchtet die innere Kündigung von Mitarbeitenden und die daraus resultierenden wirtschaftlichen Schäden. Diese Form der stillen Resignation führt zu erheblichen Verlusten von bis zu 167 Milliarden Euro in Deutschland. Bezeichnenderweise sind rund 45 % der Mitarbeitenden offen für neue Jobangebote, was die prekäre Situation zusätzlich verschärft.

Innere Kündigungen haben tiefgreifende Folgen für Unternehmen. Ein erheblicher Produktivitätsverlust ist oft die erste spürbare Auswirkung, gefolgt von einer Minderung der Qualität der erbrachten Leistungen. Die Motivation der betroffenen Mitarbeitenden sinkt drastisch, was sich in erhöhten Fehlzeiten und einem negativen Betriebsklima niederschlägt. Diese Faktoren führen zu einer höheren Fluktuationsrate, was wiederum die Rekrutierungskosten in die Höhe treibt.

Ferner leidet die kreative und innovative Kraft des Unternehmens. Ein stagnierender Innovationsfluss kann langfristig die Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen. Die Reputation des Unternehmens wird ebenfalls in Mitleidenschaft gezogen, da unzufriedene Mitarbeitende selten als positive Botschafter auftreten. Eingeschränkte Kundenbeziehungen sind eine weitere Folge, da die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden auch hier eine zentrale Rolle spielen.

Der Verlust an unternehmensspezifischem Wissen ist ein weiterer kritischer Aspekt. Langjährige Mitarbeitende, die innerlich gekündigt haben, tragen wertvolles Wissen in sich, das nicht leicht zu ersetzen ist. Finanzielle Verluste sind eine direkte Folge dieser Missstände und stellen eine erhebliche Belastung für das Management dar.

Die Klammer um Fachkräftemangel und innere Kündigung zeigt, dass diese beiden Probleme eng miteinander verwoben sind. Beide stellen nicht nur bei der Steuerung der ESG-Risiken eine erhebliche Herausforderung dar, sondern wirken auch wie Gift auf die Organisationskultur eines Unternehmens. Unternehmen müssen dringend Maßnahmen ergreifen, um die Ursachen zu bekämpfen und langfristig erfolgreich zu bleiben.

ESG-Risiken durch aktive Kulturentwicklung steuern.

Die Motivation der Mitarbeitenden ist ein wesentlicher Faktor, der zu einer Steigerung der Produktivität und einer besseren Begegnung neuer Herausforderungen führt, zu denen auch ESG-Risiken zählen. Motivierte Mitarbeitende sind engagierter und bereit, sich den komplexen und dynamischen Anforderungen, die diese Risiken mit sich bringen, zu stellen.

Ein starkes kulturelles Fundament unterstützt den Austausch innerhalb der Organisation und fördert die Kreativität und Innovation. Diese Eigenschaften sind wichtig, um Lösungen für unbekannte Herausforderungen zu entwickeln. Hierzu zählen ebenfalls die ESG-Risiken.

Ein harmonisches Arbeitsumfeld, in dem Teamarbeit, Respekt und Offenheit gefördert werden, ist ebenso wichtig. Solch eine Atmosphäre stärkt das Teamgefühl und ermöglicht eine gemeinsame Herangehensweise an Probleme. Mitarbeitende, die sich respektiert und geschätzt fühlen, sind eher bereit, sich aktiv an der Bewältigung von Herausforderungen zu beteiligen und ihre individuellen Stärken auszuspielen.

Die Organisationskultur kann der fehlende Schlüssel zur Steuerung der ESG-Risiken sein.

Schauen wir nun einmal auf die Genossenschaften. Das genossenschaftliche Prinzip „Was einer alleine nicht schafft, das schaffen viele“ unterstreicht die Bedeutung der Gemeinschaft bei der Lösung von Herausforderungen. Eine starke Organisationskultur, die auf Zusammenarbeit und gemeinsamen Erfolg ausgerichtet ist, ist unerlässlich, um komplexe Herausforderungen, wie beispielsweise ESG-Risiken, effektiv zu steuern.

Zusammengefasst ist die Organisationskultur ein zentraler Faktor für die erfolgreiche Steuerung von ESG-Risiken. Sie fördert die Produktivität und Innovationskraft und schafft auch ein unterstützendes und kooperatives Arbeitsumfeld, das notwendig ist, um den vielfältigen und oft unvorhersehbaren Herausforderungen der heutigen Zeit zu begegnen. Aus diesem Grund kann die Organisationskultur einer der fehlenden Schlüssel zur Steuerung der ESG-Risiken sein.

Lars Holzgraefe und Dennis Faulhaber sind Berater aus Leidenschaft. Lars ist weniger leidenschaftlich gegenüber regulatorischen Anforderungen an die Banksteuerung. Sein Wunschtraum wäre, wenn die Steuerung die Pflicht und die Regulatorik nur noch die Kür wäre. Dennis ist Berater für Organisations- und Kulturentwicklung. Er wünscht sich, dass Organisationen den Wert ihrer Kultur erkennen und aktiv nutzen, um das Arbeitsleben der Menschen im Unternehmen zufriedener zu gestalten.