Haben Sie diese Antwort Ihrer Kolleginnen und Kollegen aus einem anderen Fachbereich schon einmal gehört? „Das ist nicht meine Aufgabe! Dafür bin ich nicht zuständig!“ Sie wiederum haben eine sehr gute Idee, die Vorteile für Ihr Institut bringt und sind auf der Suche nach Mitstreitern. Also sprechen Sie die Kollegin oder den Kollegen an, welche Sie für Ihre Idee begeistern wollen und die nach Ihrem Verständnis für die gleiche Sache brennen oder mindestens brennen sollten. Dennoch beißen Sie auf Granit. Die Kollegin, der Kollege weist sie ab und fühlt sich bestenfalls einfach nicht zuständig.

In alten Western-Filmen wird neben dem klassischen Saloon oftmals auch die Bank gezeigt. Der Bankier steht dort mit Hemd, Armspangen und Weste hinter dem Tresen. Dahinter steht direkt der schwere Eisentresor. Der Bankier war der Einzige, der die Bank öffnete, schloss und seine Arbeit verrichtete. War er krank, war die Bank geschlossen und jeder Kunde wartete auf sein Geld. Er war für alles verantwortlich.

Im Zuge der Industrialisierung wurden die Orte und so auch die Banken größer. Mehrere Bankangestellte bedienten Kunden. Anfang des 20. Jahrhunderts mit Einführung des Taylorismus wurde die Aufgabe der Geldversorgung in einzelne Aufgaben zerlegt, die wiederum durch Einzelpersonen erledigt werden. Die Chancen und Risiken nahmen unterschiedliche Dimensionen an, so dass insbesondere die Risiken heute unter anderem durch die BaFin beaufsichtigt werden.

Im Zeitverlauf haben die Kolleginnen und Kollegen gelernt, sich auf ihren Arbeitsplatz zu fokussieren. Um einen Weitblick für das „große Ganze“ zu gewinnen, bedarf es einer entsprechenden hierarchieübergreifenden Unternehmenskultur und -kommunikation sowie der zeitlichen Möglichkeit für einen fachlichen Austausch über Abteilungen hinweg.

Und auch diesen Aspekt beschäftigt sogar die Bankenaufsicht im Rahmen der Risikokultur (siehe AT 3 MaRisk). Hier ist die Geschäftsleitung der Bank verantwortlich, die Risikokultur zu entwickeln, zu integrieren, zu fördern und zu überwachen. Und das im gesamten

Aber warum sollte ich das „große Ganze“ meines Arbeitgebers, meiner Bank verstehen? Ich habe festumschriebene Aufgaben, die mich jeden Tag fordern und für meine Arbeitszeit völlig ausreichen. Ich habe mein festes Umfeld, meinen eigenen kleinen Kosmos, in dem ich zeitweilig auch mal untertauchen kann. Alles ist gut, so wie es ist. Vielleicht gäbe es ein paar Kleinigkeiten, die eventuell besser laufen könnten, aber darüber kann ich ganz gut hinwegsehen. Das „große Ganze“ ist für einige – oder viele – ein dickes Buch mit einem komplizierten Schloss, das sich nur mit viel Aufwand öffnen lässt und somit viele Menschen abschreckt.

Hierzu ist zu bedenken, dass wir mit verschiedenen Menschengruppen zusammenarbeiten. Zum einen gibt es da die „Duracell-Hasen“. Sie sprühen vor Ideen, fordern viel von ihren Mitmenschen und werden oft als anstrengend empfunden. So auch ich.

Im Gegensatz dazu verkörpert die Gruppe „Living in a box“ eher den ständig revolvierenden Standard. Sie arbeiten prozess-analog nach Checkliste oder so, wie sie eingearbeitet wurden, sind sicherheitsorientiert und werden oft als wenig begeisterungsfähig empfunden. Dies verursacht bei mir, die im anderen Extrem lebt und polarisiert, „Weiße-Hai-Musik“ im Kopf. Mein Trick: Ich übe mich für eine Zeit in Geduld und nehme mein Tempo raus, damit ich die meisten Kolleginnen und Kollegen erreiche.

Natürlich gibt es nicht nur diese Extreme, sondern eine breite Masse der Kolleginnen und Kollegen, die unterschiedlich flexibel sind.

Aber was wäre, wenn wir das „große Ganze“ als Schlüssel für ein besseres Verständnis untereinander nutzen würden? Oder zur Prozessoptimierung, welche mir meine Tätigkeit erleichtert, Zeit spart? Und wie verrückt wäre es, wenn alle Kolleginnen und Kollegen mitmachen? Was könnte die Bank dadurch erreichen und was jeder Einzelne? Ich denke dabei an charismatische, authentische Führungskräfte, die ihre Mitmenschen begeistern und aus der Reserve locken können. Es sitzt keine Führungskraft mehr in ihrem Elfenbeinturm und dirigiert das Prozesskonzert, weil er oder sie der beste Spezialist in der Fachabteilung ist.

Im Gegenteil, sie stärken durch gezielte Kommunikation wie zum Beispiel „Inhouse-Networking“ das WIR-Gefühl. WIR sind die Abteilung XYZ und stolz darauf. Eine derartige Unternehmenskultur, Risikokultur, gezielte Kommunikation, jenes WIR-Gefühl und letztlich das „große Ganze“ für jeden verständlich aufzubauen, bedarf es viel Offenheit, gegenseitigen Respekt, Kritikfähigkeit und Selbstreflexion jedes Einzelnen.

Und das Beste zum Schluss – es funktioniert! Unser Kollege Dennis Faulhaber kann das bestätigen. Er unterstützt unsere Kunden bei der Definition und Implementierung der eigenen Unternehmens- und/oder Risikokultur. Nicht nur der Aufsicht zuliebe, sondern für den Unternehmenserfolg und auch für ein positives Betriebsklima.