Strategische Planung in Primärgenossenschaften – vom Konzept zur Umsetzung

27. Oktober 2025

Strategische Planung als Führungsaufgabe

Und jährlich grüßt das Murmeltier… die strategische Planung steht jedes Jahr auf der Standardagenda einer Bank, doch wie ernst wird das Thema wirklich genommen, wie strategisch ist die Planung am Ende tatsächlich und welche Erfolgsfaktoren sind dabei unerlässlich? Wir als Guides begleiten Häuser an verschiedenen Stellen dieses Prozesses und sind überzeugt davon, dass die jährliche Strategiearbeit mehr sein sollte als  als ein Pflichttermin. Entscheidend ist ein Prozess, der Klarheit im Geschäftsmodell schafft, regulatorische Anforderungen erfüllt und nach innen wie außen Orientierung gibt.

Unsere Handlungsempfehlungen für einen wirksamen Strategieprozess:

• 1. Vision und Ziele als Ausgangspunkt
     • Diskutieren Sie unterschiedliche Positionierungsoptionen („Big Player“, „Wilder Westen“, „Sandkasten der Innovation“) und treffen Sie eine bewusste kulturelle Entscheidung.
  2. Ambitionsniveau und Zielausprägungen trennen
     • Definieren Sie zunächst die strategische Richtung, bevor Sie konkrete Zielwerte festlegen.
  3. Kennzahlensystem auf Gesamtbankebene etablieren
     • Balancieren Sie die Dimensionen Ertrag, Vermögen, Risiko und Liquidität gegeneinander aus, um eine ökonomisch nachhaltige Position zu finden.
     • Nutzen Sie Benchmarks wie das Strategische Benchmarking des BVR.
     • Leiten Sie aus den Gesamtbank-Kennzahlen operative Ziele für Geschäftsfelder bruchfrei ab.
  4. Business Cases für Kernaktivitäten entwickeln
     • Quantifizieren Sie je Kernaktivität Plan-Erfolgsbeitrag, Rentabilitäts- und Produktivitätspfad.
     • Verwenden Sie einfache und akzeptierte Kennzahlen (z. B. CIR, Deckungsbeitrag pro Mitarbeiter), um Geschäftsaktivitäten vergleichbar und steuerbar zu machen.
  5. Strategiedokumentation klar strukturieren
     • Starten Sie mit der G&R-Strategie, überarbeiten Sie Ihre KPIs
     • Ergänzen Sie erst danach Teilstrategien zu den wesentlichen Geschäftsaktivitäten und zum dafür nötigen Ressourceneinsatz.
  6. Integration in Steuerungsprozesse sicherstellen
     • Fokussieren Sie sich auf vorhandene Kennzahlen aus VR Control und agree21.
     • Speisen Sie diese laufend und automatisiert in Ihren Steuerungsbericht ein.
     • Erstellen Sie einen mehrjährigen Entwicklungsfahrplan für Ihre Steuerungsinstrumente.

Warum jetzt Handlungsbedarf in der genossenschaftlichen Finanzgruppe besteht

Mit der gestiegenen methodischen Verantwortung der parcIT, deren neuen Referenzierungen im Muster-Risikohandbuchs 7.0 auf die eingesetzten strategischen Planungsinstrumente und der wachsenden Aufmerksamkeit der Prüfungsverbände nimmt der Druck auf Primärgenossenschaften spürbar zu. An sich hat sich regulatorisch nicht viel geändert, tatsächlich sieht das Proportionalitätsrundschreiben der Aufsicht sogar einen Erleichterung im Strategieprozess für kleine Institute vor, dennoch führen neue Standards seitens der Verbunddienstleister immer auch zu der Erwartung von Prüfern, dass diese auch umgesetzt werden. Das allein sehen wir dennoch nicht als Treiber hinter einer wirkungsvollen Aufstellung des Planungsprozesses, sondern wir sehen den betriebswirtschaftlichen Nutzen klar im Vorteil!

Unser Beitrag zur Umsetzung

Wir begleiten Banken mit:

• abgestimmten Muster-Strategiedokumenten,
• erprobten Kennzahlen- und Zielsystemen,
• der Integration in VR Control und PowerBI für maximale Transparenz.

Fazit

👉 Wer seine strategische Planung heute aktiv weiterentwickelt, stärkt die Wettbewerbsposition, erfüllt die Anforderungen der Aufsicht und gewinnt Spielräume für Wachstum.

Gerne zeigen wir Ihnen, wie Sie die genannten Schritte effizient in Ihrem Haus umsetzen können:

Ihr Ansprechpartner:
Thomas Wild, Lead Strategisches Bankmanagement

Kontakt: 0175 87477994 oder

thomas.wild@guides.consulting.